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筆者は、作業療法士の教員時代に、多くの学生を社会に送り出し、その 後の就職、転職の経緯を見守ってきました。そして、独立起業して会社経 営を始めてからは、経営コンサルタントとして多くの医療・介護職の採用 のお手伝いや、さらに自分の会社でも多くのスタッフを採用してきました。 その経験を踏まえ、自分のなかにある「良い転職」「悪い転職」とは、を自然に考えるようになりました。
「良い転職」とは、前職でスキルアップした結果、管理職待遇での転職 や自分のやりたい分野をみつけての転職です。一方、「悪い転職」 は、前職で力が発揮できず、人間関係も悪化し、逃げるように転職してしまい、また転職先でも同じような働き方をしてしまうことです。
誰しも組織のなかで働けば、自分の思い通りになることはありません。 自分の思う通りに働ける職場はまず存在しないと思った方がよいでしょう。それは、組織には必ず「組織文化」「組織風土」と共に「組織のルー ル」が存在するからです。これに対して文句を言ったり、不満を言ったりしている人がいますが、残念ながらこれはどれだけ声高に叫んだところで何も変わりません。
では、あなたでも変えられる「変数」は何でしょうか。そう、それは、「あなた自身」です。 あなた自身はいくらでも変化することができます。
筆者自身のキャリアは、自分自身を変化させてきました。最初は、地方にある病院の作業療法士からキャリアをスタートしました。そこから、専 門学校教員へ転職し、独学で経営コンサルティングを始め、34 歳で起業 しました。そして、現在は、介護、福祉事業を展開し、社員 30 名ほどの経営者となりました。仕事としては作業療法士 から教員へそして経営コンサルタント、経営者と変化しています。も ちろん、これらは自ら目標や計画を立てて「意図的」に変化させているのです。
本書は、第 1 章では、筆者の経験をもとに転職を優位に進めるための基 礎知識、第 2章では、転職を優位に進めていくためのポイント、そして第 3 章からは、具体的 な実践論を展開しています。 本書の目的は、「良い転職」をしてもらうことです。良い転職ができる人は、今の職場でも「なくてはらない貴重な人材」となり得る人です。今の職場で働くのも転職するのも目的は「自分らしく働くため」です。本書をきっかけに「自分らしく働く」方法を理解していただければありがたく思います。

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2020 年2 月3 日、クルーズ船「ダイヤモンド・プリンセス号」が横浜に入港し、ここからコロナとの戦いがはじまった。患者が各地に搬送され、未知の感染症に対して医療機関、そしてそこで働く職員達も恐怖と不安を強く感じた。それに先立って、国は1 月28 日に新型コロナウイルスを指定感染症とすることを閣議決定し、罹患した患者は病院で療養することになった（現状では自宅療養が中心となり、当初とは状況が大きく変わった）。
社会に目を向けるとテレワークが推奨され、東京ディズニーリゾートなどのレジャー施設等も休業が相次いだ中で、4 月7 日、東京、神奈川、埼玉、千葉、大阪、兵庫、福岡の7 都府県を対象に史上初の緊急事態宣言が発令された。このような中でも病院は24 時間365 日の体制で未知の感染症と戦うと同時に、通常診療の機能を医療者のモラルを盾に必死に維持した。
ただ、病院の現実に目を向けると2020 年4 月・5 月の医業損益は過去最悪であり前年度よりも15 ポイント程度悪化し厳しいものであった。特に5 月は予定手術を大幅に制限せざるを得ない状況であり、紹介患者もこなかった。一方で9 月にはようやく前年度の業績を上回ったが、その後、第3 波が襲来し再びマイナスに転じた。2020 年度は歴史に名を残す状況となったが、空床確保の補助金が投入されコロナバブルに踊る医療機関が出てきたのも事実である。
その後、2021 年度はその前年よりは患者数が戻ってきたものの医業損益ベースではいまだコロナショックから抜け切れず、厳しい状況が続いた。ただ、コロナ補助金について2020 年度よりも多額に受け取った病院が多く、最終的な決算はかつてない状況というケースもあった。とはいえ、財源には制約があり、いつまでもこの状況が続くわけではないことに我々は留意しなければならない。
コロナが収束しない中で、先のことなど考えていられないという医療スタッフも多い。まずは目の前の緊急事態にどう対応するか、日夜対応に苦慮しているのが現実ではある。ただ、目線を変えれば、コロナを言い訳にし過ぎるのはよくないと私は考えている。もちろんコロナ医療と一般医療を両立することは困難極まり、やれること、やれないことは存在する。ただ、できることも存在するわけで、それを着実に実行していくことが期待される。今ここで歯を食いしばって頑張ったかどうかが、今後の成否を分けると感じている。
医療機関の機能によって何ができるのかは異なるだろうが、医療提供の本質はコロナがあろうとなかろうと変わらない。自戒の念を込めて、今一度、病院経営を考えるべき時であると考える。できることから1 つ1 つ着手していかなければならない。

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満洲ペストというと、センシティブな問題として、ペスト菌を非人道的に扱った悪名高い戦前の軍部の仕業が連想されがちだが、満洲ペストはそれがすべてではない。戦前、満洲の地で蔓延するペスト患者を前に、治療と予防、また感染経路の解明に身を挺して挑んだ医師たちがいた。その先頭に立った医師・加藤正司はペスト防疫所の所長として、他の防疫官職員とともにペスト発生地帯である広大な満洲平原に散在する村に飛び込み、身の危険を顧みず、ペストで苦しむ患者の治療と予防に献身した。
それだけではない。満洲のペストは、夏に激しく蔓延し、冬に終息するのだが、春になると再び頭をもたげ、翌夏にまた流行する。これを毎年繰り返している。加藤はペスト流行の根元は冬にあると考え、従来からの畑リス説を覆し有菌ネズミ説を唱え、半家住性ネズミが冬、この主役を演じていることを突き止めた。
しかしそれには、凍土化する冬の直前、満洲平原のペスト村の地中を深く掘り下げ、生きたネズミを捉えねばならない。とてつもない作業を伴うのは目に見えている。だが、加藤の、満洲からペストを失くしたいという情熱と炯眼に所員は誰一人協力を惜しむ者はいなかった。こうして生きた有菌ネズミの捕獲に成功し、体内にペスト菌が宿っているのを発見した。
　だからと言って、前提なしに加藤の事績を美化するつもりはない。中国の人々からすれば、如何なる立場に立つとしても、それは植民地統制の一翼を担わされたに過ぎないと思うかもしれない。
しかし、ペスト発生の最前線に立ち、いざ医療と予防に従事してみると、そこには夥しい数の満洲農民がいて、昔からペストに苦しんでいる。本書は満洲ペストで苦しむ農民患者を救いたい、満洲からペストを失くしたい、と不屈の精神を発揮した加藤の事績をペスト近代史の一コマとして辿ることにより、終戦後帰国途上で殉職した加藤の人となり、かつ、彼の指揮の下、協力を惜しまなかったペスト防疫所の職員たちが満洲ペストの防疫にどのように従事したか、そしてペスト研究の末に得た加藤の知見の中に後世に残しうる一条の光があったのだと、読者諸氏に思いめぐらせていただければ幸いである。
なお、本書には、国立保健衛生科学院名誉院長である林謙治医師により推薦文が寄せられている。

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過去3 年間新型コロナのパンデミックの影響を受けて、日本の医療体制の脆弱性が図らずも浮き彫りになりました。医療体制が感染症の大流行に対応するように構築されて来なかったことに起因しているに違いないが、そもそも過去半世紀の間、急性疾患よりも慢性疾患への対応にシフトしてきた経緯があります。
しかしながら、この度のコロナ禍により現行の公衆衛生・医療体制ではパンデミックへの対応が困難であることが判明しました。国民はこれに対して強い不安を抱くようになってきており、今後再びパンデミックに襲われた場合を考えると従来改革して来た体制を大きくシフトせざるを得ないではないかと思われます。しかし、このような方向転換は必ずしも容易ではないでしょう。単に保健所や医療機関を増やすことだけでは解決できると思われないからです。なぜならば高齢化に関連する慢性生活習慣病対策と急性感染症の臨時対応の双方を両立させなければならないからです。そのうえ介護という福祉面での対応も考慮しなければならないし、このなかで適正解を得ることは今後の大きな挑戦であると言えよう。
さらに言えば、公衆衛生・医療体制の再構築のみならず、すでに進められてきた地方分権の方向と中央政府の役割についても見直さざるを得ないかも知れない。これらはいわば「この国のかたち」をどういう形にするのが望ましいのかという実にマクロ的な展望が要求される世紀のターニングポイントにさしかかったとも言えるほどの大きな課題であります。
本書では今までに日本の保健医療体制を長期間にわたって観察して来た研究者からマクロの視点で語って頂いたうえで、長い間管理者として実務に携わってきたベテラン医師等が今後の体制の構築について具体的に述べて頂いた。そして最後に現在現場で保健医療関連の仕事をされている先生方に現状を踏まえた将来の問題点を整理して頂く構成となっています。そいう意味では本書はいわば展望論であり、読者諸氏のそれぞれの立場からすれば異なる意見もあろうかと思われますが、ご感想を寄せて頂ければ幸いに存じます。

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少子化は非婚化が背景としており、男性の生涯未婚率は28 ％、女性は18 ％にも達するようになりました。こうした傾向が生じた理由について社会学者がさまざまな角度から検討を加えており、要因は複合的であり複雑です。理由がなんであれ、少子高齢化の現実的問題として直ちに浮上するのは労働力不足であり、一国の経済的な基盤を揺るがすだけに国としてなんらかの対策を講じないわけにはいかない。必要な労働力を確保するには生産性の向上を目指すAI 技術への進歩に期待する向きもあるが、基本的にはやはり人的資源です。具体的には女性労働力の確保、高齢者の就業期間の延長、外国からの移民など考えられるが、なんといっても核となるのは何と言っても女性労働力の活用です。こうした発想に基づいた国家政策はいまや世界的な潮流になっています。
本書のテーマであるフェムテックは女性の生理的、社会的、経済的負荷を軽減し、QOL を高め、そして社会進出を促進するための技術であり、いわば時代の要請に沿ったデバイスであります。とは言うものの単なるテクノロジ―に止まらず社会的含意を内包しているためにさまざまな価値観が錯綜している現代社会では、技術開発の方向に異なる考え方があることは過渡期としてむしろ当然であろう。医療に関連した技術は比較的コンセンサスが得やすいが、それでも代理出産や未婚者の凍結卵子、人工受精などについて倫理的議論があります。さらに医療の枠を飛び越えたバラエティに富んだ技術などについて法規制が必要かどうかにもすでに議論の俎上に載っております。
本書ではこうした今日的な情況のなかでの議論に資するために科学的エビデンスを提供する目的で編集されました。執筆して頂いた方々は女性（Female）問題に強い関心を持ち、かつ技術的（Technology）側面に専門性を持つサイエンティストであり、客観的記述に徹して頂きました。読者諸氏の参考となれば幸いです。

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筆者の2人は、医療経営コンサルタント、キャリアパートナーというまったく別の立場ながら、仕事を通じて薬剤師と向かい合う機会が多い。そのなかで専門職としてのキャリア形成が不十分な薬剤師に頻繁に出会う。
薬剤師本人がスキルアップの方法を知らず、特に人員の少ない中小規模の医療機関や保険薬局では、目の前の業務をこなすことが最優先になり、十分な研修機会にさえ恵まれていない。
こうした現状を目の当たりにして、2人で議論するなかで、若い薬剤師にキャリアの考え方を伝える必要があるという結論にいたった。
薬剤師になることを目指した学生時代
一人前の薬剤師になることを目指した就職後の3年間
次の目標が見えなくなってしまった30歳前後の今
今と変わらない日々が流れたまま40歳になっている10 年後の未来
この本を手に取った方は、まさにこの渦中いる薬剤師ではないだろうか。なんとなくわかってはいるものの、かといって明確に示されるものではない、そんな漠然とした不安に覆われてはいないだろうか。
この本では、薬剤師であり、医療経営コンサルタントとして多くの医療機関、薬剤部門で業務支援を行ってきた流石学と、キャリアパートナーとして数多くの薬剤師の転職を支援してきた長谷川周重が、薬剤師“あるある”な4つのケースを題材にして、いま薬剤師がおかれている環境、キャリアの考え方、市場からの客観的な評価を書いた。
薬剤師も、免許を持ってさえいれば引く手あまただった時代から、薬剤師が余りはじめ、これまでのように就職、転職ができない時代になってきた。相変わらず引く手あまたの薬剤師もいるが、転職したくても雇用条件を維持できない薬剤師、さらには転職先が見つからない薬剤師が大量発生している。
1人の薬剤師として、どのようにキャリア戦略を考えればよいのか、市場から高い評価を得られる薬剤師になれるのか、自分らしい生き方、働き方ができるのか。本書が30 歳前後の迷える薬剤師たちの道標になれば幸いである。

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本書の目的は、2030 年から2040 年頃までに起こり得る医療の課題を対話形式で明らかにし、その課題を解決するために必要な行動につなげる契機とすることです。
日本は人口減少と経済縮小に直面しており、この中で社会保障をどのように維持していくのかが大きな課題です。人口減少から問題を考えていくと、残念ながら今後、人口が増えることはなく、減り続けることが確定しています。日本の人口は2010 年の１億2,806 万人（推計）をピークに減少に転じました。特に重要なのは、減るのが高齢者ではなく生産年齢人口であることです。今から30 年後の2050 年には人口が１億人を割り込むと同時に、生産年齢人口は３分の２に減少します。これほど急激に人口が減少し、また税収も長期的に落ち込む中で社会保障を持続しなくてはなりません。
一方で、日本は2010 年以前の人口増加・経済成長期に、約140 万床の入院病床を全国に整備するなど、大規模なインフラ投資をしています。今後、これらは徐々に必要なくなり、縮小していかなければなりません。
「地方分権」も進んでいます。今後、厚生労働省など国は、自ら計画立案し行動するのではなく、都道府県・医療現場を支援する役割になっていきます。国の役割は、方向性を提示して進捗を管理し、必要なデータや財源、権限を都道府県に委譲することであり、問題解決の主体は都道府県であると明確にしています。したがって、都道府県も医療現場のリアルな情報収集、迅速な課題解決、医療政策に精通した職員の育成が必須となります。
日本の医療を取り巻く未来には、以上のような課題を抱えているのです。
本書は「医学書」ではありません。「医療を良くするための試行錯誤の書」と言えますが、少し長いので略して「医良の書」と呼んでみます。13 人の登壇者たちは、単なる解説者ではなく、解決をしてきた方々です。
「トークの帝王」ともいわれるラリー・キングの「自分が話すことから、自分が学ぶことは何もない。好奇心をもって人の話を聞けば、視野を広げることができる」という趣旨の言葉がささります。学生や経験年数の少ない医療専門職にとって、「医療」を学ぶ機会は多くありません。本書は医療を志し、学ぶ初学者に特に読んで欲しいと思います。

ひごろ、放射線治療の外来で診療をおこなっています。来院される患者さんが主治医から放射線治療を勧められて、「もう見放されたんだ」「自分のがんは治らないのだ」と気落ちされている場合や、「放射線なんか怖くて怖くて」と大変な心配をされていらっしゃる方を数多く見てきました。ちまたには、放射線の恐怖をあおる報道が山ほどあります。私のところにおいでになる患者さんは、本当に心細いお気持ちでいらっしゃるように思います。
本書に書いたことを外来へ来られた患者さんに時間をかけて説明すると、安心され笑顔でお帰りになることが多いように思います。私と話をすると心が落ち着いて安心すると、お褒めをいただくこともしばしばです。私は、これまで勉強してきたこと、経験してきたこと、多くの患者さんから教えていただいたことを普通に説明しているにすぎません。おそらく、多くの患者さんが、不確かで不十分な情報のため、放射線治療に対して誤解や不必要な心配をされているのではないかと思います。
私がお目にかかれる患者さんは、ほんの僅かです。本書では、これから、がんの治療を受ける患者さん、放射線治療を受けようとされている患者さんやご家族に、がんの標準治療としての放射線治療について理解していただき、体に合った治療法を決めたり、不必要な心配をしたりしないでよいように、放射線治療について解説したいと思います。
本書は一般の方向きに書いたつもりですが、内容的には最新の知識を含んでいます。放射線治療専門医が非常に少ないため、専門医不在の施設では放射線治療はブラックボックスではないかと危惧しています。個々の疾患については細かくは記載してありませんが、臓器別の概要をつかむことはできると思います。医療関係者にも読み物としてお読みいただけると思っています。
がんの標準治療として重要な役割をはたしている放射線治療をご理解いただき、ご自身、ご家族の治療にお役立ていただけると幸甚です。

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2020（令和2）年2 月3 日のクルーズ船「ダイヤモンド・プリンセス号」が横浜に入港し、ここから新型コロナウイルス感染症との戦いがはじまった。その後、2020（令和2）4 月7 日、東京、神奈川、埼玉、千葉、大阪、兵庫、福岡の7 都府県を対象に史上初の緊急事態宣言が発令され、第1 波の4 月・5 月の病院業績は惨憺たるものであった。
その後、4 兆円を超えるコロナ補助金が投入され、コロナバブルに踊り、2020年度決算では過去最高益を記録する病院が多数存在したのも事実である。ただ、これについては全ての医療機関が恩恵を被ったわけではないし、いつまでも持続するものでもない。とはいえ、現状はコロナ補助金で財務的には何とか首の皮がつながっているという病院が多いものと予想される。ただ、現実に目を向ければ、紹介患者が元に戻らないなど、将来に向けて不安材料は尽きない。今後もしばらくはその傾向が続く覚悟が必要だろう。　
一方で、コロナ患者用に病床を設けた医療機関では以前と同水準の入院患者の受入れができているという声も耳にする。だとするとアフターコロナに向けてその病床をどう再開するか議論を始めようとしている最中に、第5 波が襲来した。
　この第5 波は災害レベルであり、地域によってはかつてない診療制限をせざるを得ない状況に陥っている。千葉大学病院は、2021 年8 月12 日時点で県内最多の入院患者を受け入れ、コロナ用のICU も満床など、診療制限をせざるを得ない状況だ。何しろ1 年半以上闘い、この窮地を救ってきたスタッフからすれば、先が見えない闘いに疲弊の色は隠せない。中等症以上を中心にすでに430 人を超える入院患者に対応してきたのだから。
そんな中で、千葉県内で新生児についての不幸な報道があり、我々としては最大限、地域のために最善の医療提供を行う所存である。ただ、高度医療にはお金がかかる。これからもあるべき医療を提供し続けるためには、車の両輪である経済性を無視することはできない。持続可能な医療提供体制の構築に向けて、病院経営の舵取りをどうすべきか。病院経営者に課された責任は大きい。
本書は新型コロナウイルス感染症の重症患者を中心に受け入れ、同時に病院経営の両立を図るために筆者が何を感じ、考えたかをデータ等に基づき検証した軌跡である

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急速に進展する少子高齢化や人口減少、さらには労働人口の減少等、未曽有の社会的背景から国が推し進める働き方改革には、医療機関に勤務する医師も例外ではありません。昼夜を問わず救急患者の対応はもとより、超高齢化にともない増加する複合疾患やがん患者の治療等、命を最優先にする医療現場では過重労働につながることが少なくありません。
こうした実情を改善するために国の抜本的改革の施策として、医師の時間外労働の上限規制が、2024（令和6）年度から導入されることになりました。これに伴い、すべての医療機関は医師の労働時間短縮に向けた働き方改革を推進しなければなりません。
2020（令和2）年度の診療報酬改定においても、高い救急医療実績がある急性期病院（救急搬送患者数が年間2, 000 件以上の医療機関）には、診療報酬上の評価が新たに設けられたものの、加算の要件として「医師の働き方改革」を推進するための具体的な計画の作成や取組事項の公開が義務付けられることになりました。
2024 年度まで待ったなしの状況であり、厚生労働省では「医師の働き方改革に関する検討会」が取りまとめた報告書に基づいて、より詳細な内容を詰めるために「医師の働き方改革推進に関する検討会」をスタートさせました。さらには、働き方改革を効果的に推進することを目的に「医師等医療機関職員の働き方改革推進本部」を設置する等、万全の体制で臨んでいます。この報告書には、医師の時間外労働の上限規制と健康管理のための具体的な仕組みが示されており、2024 年度までにスピード感をもって、どのように労働時間の短縮に取り組んでいくかが、今後の大きなポイントになると思われます。
一方では、各医療機関の医師の働き方改革を支援し、進捗状況（残業時間削減に向けた取組）の評価の役割を担う『評価機能』の設置が進められています。
医療機関は、患者の命と健康を守るために24 時間、365 日休むことなく稼働しています。医師には、医師法に定める応召義務もあります。こうした厳しい労働環境下に置かれている医師は、とてもハードで複雑な勤務形態を余儀なくされておりますが、現状の医師の働き方を外部の視点から理解するのはかなり難しい一面があります。
本書においては、評価機能の役割を担う社会保険労務士の皆さんはもとより、医療機関の外から医師の働き方改革を支援する役割を担う皆さんを対象に、2040 年の医療提供体制の構築に向けた三位一体改革といわれる「地域医療構想」、「医師の働き方改革」、「医師偏在対策」の3 つの重点政策を中心に理解していただくことを狙いとしています。その上で、特に医師の働き方改革については労務管理上の課題・問題点や、その解決方法等を医療現場で様々な問題解決に取り組んだ経験と実績を活かした「病院勤務の社会保険労務士」の観点からわかりやすくご説明させていただくことに加えて、医師の働き方改革の切り札ともなるタスク・シフト/ シェアについて、医療現場のマネジメント職の視点から解説させていただきます。医師の働き方改革に取り組まれている病院長をはじめ、担当副院長、看護部長、事務部長の皆さんにも大変参考となる有益な情報も数多く盛り込んでおります。
ぜひ、本書を手に取ってご覧いただき「改革」へ導く一助になれば幸いです。

「このまま、今の職場で働いていて良いのだろうか…」
傍からみれば、医療・介護業界は、「成長産業」であり、一見「花形業種」にもみられる。
「医療介護業界は、一生安泰だ。しかも、資格を持っているなんて、転職にも優位だろう」
「成長産業」「花形業種」「一生安泰」「有資格者」など、自身のキャリア上、かなり優位な立場にあるにもかかわらず、なぜ、あなたの今の職場や将来への不安が消えないのか。
本書は、医療・介護職のための「キャリア・デザイン本」である。
キャリア・デザインの最初は、あなた自身が組織や社会に対して「何ができる人か」ということを明確に意思表示しなくてはならないのだ。「成長産業」「花形業種」「一生安泰」「有資格者」など、何の根拠もない話に踊らされていけない。あなた自身が、自分と向き合い、自分の仕事、自分の人生をどのようなものにしたいのかを明確にしなければならない時が来たのだ。
本書には、あなた自身がこの答えを導くためのヒントは潤沢にちりばめられている。

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かつて、リハビリ部門に求められていたのは、「患者や利用者へのリハビリ提供」でした。そして、リハビリ部門管理者に求められていたのは主に「教育・人材育成」だったと思います。しかし、今ではどうでしょうか。教育・人材育成に加え、収益管理、報酬改定対応、多職種連携、多事業所連携など多岐に渡ります。さらに、診療報酬、介護報酬の基本報酬が下がっていくなか、リハビリ部門の役割はこのような外部環境の変化に伴い医療機関、介護施設の経営にとって非常に重要度を増しています。つまり、リハビリ部門の役割が重要になってきているということは、「リハビリ門管理者の役割も重要」となってきているのです。
さらに、リハビリ部門内では、急激なスタッフ増加やリハビリ職の働く価値観が多様化し、特にモチベーションマネジメントはリハビリ管理者によって欠かせないマネジメントとなってきました。
しかし、残念ながら私たちリハビリ業界では、まだまだ管理者を育成し、マネジメントを学ぶ土壌が整備されていません。結局、多くのリハビリ部門管理者は、マネジメントを学ぶ場がないために「手探り状態」で日々のマネジメントに追われているのではないでしょうか。
本書は、「理論」を中心にまとめました。私や他著者が、全国の医療機関や介護施設で実践している施策の根底にある「理論」を明示することで、読者の皆さんが再現性を持ってリハビリ部門のマネジメント実践に取り組んでいただけるのではないかと思っております。
内容は、「外部環境」「リーダーシップ」「フォロワーシップ」「マネジメント」「教育・人材育成」「コミュニケーション」「キャリアデザイン」の７つの手法になります。
本書の７つの手法を一つ一つご自身で深めていただければと思います。

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新型コロナウイルス感染症により病院、特に急性期病院の経営が厳しさを増しています。新型コロナウイルス患者を受け入れた病院の多くは急性期病院で、その対応のためにコロナ専用病棟が各地でつくられ、そこにスタッフが配置されています。そもそもコロナ前から急性期病院は赤字基調にあったのに対して、療養病棟や回復期リハビリテーション病棟などは医業利益でプラスという状況に、コロナウイルスが襲来したわけです。国も第二次補正予算で病床確保料など様々な補助金対応をしてくれているわけですが、病院によって受け取る金額の多寡は異なりますし、それで十分というわけにもいかないようです。
そんな中でも「ちば医経塾」はオンラインと会場のハイブリッド方式で開催し、あるべき病院経営を求めて全国から受講生が集まり、皆で意見交換をしながら学んでいます。
企業経営についてはビジネス・スクールなど学ぶ場が多数存在し、組織のマネジメントという意味では共通する点も多くあります。ただ、ちば医経塾では、医療の特殊性を踏まえた構成にしており、病院経営を中心としながらも、医療倫理、医療安全、健康経営など広い範囲を体系的に学び、経営者として視野を拡げる機会を提供しています。また、大学病院だけでなく、公的、民間中小病院などでも役に立つ実践的な内容です。座学の学びに加え、演習を通じて自ら手を動かしデータ分析スキルを身に着け戦略の立案や各種提案ができる人材を育成しています。さらに受講生や講師とのネットワークを拡げ、同窓会など交流の場も提供していきます。
受講生は20 代前半から60 代後半まで熱意と多様なバックグラウンドを持つ同志が集う場です。北は北海道から南は沖縄まで全国から受講生が集まり、異なる医療環境を理解しながら、学びを深めています。職種も多岐にわたり、現役病院長、副病院長等の管理者や若手の医師や経営を担う事務職員、看護管理者、コメディカルスタッフなど医療機関に勤務する多職種がそれぞれの視点から議論を行います。さらに弁護士や市議会議員、製薬会社等の企業に勤務する方も医療をより深く学ぶために参加しています。
本書は第一線で活躍される講師陣のエッセンスの一部を共有し、明日の病院経営に役立ててもらうために講義録をまとめたものです。この学びを活かし、病院経営の司令塔が一人でも多く育ち、持続可能な医療が各地域で展開されることを願っています。

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私は40代のシングルマザーを担当していました。全力で治療にあたりましたが、力及ばず、患者さまは、乳がんでお亡くなりになりました。ベッドの横には、ママを失った幼い男の子と女の子の寂しげな後ろ姿。その光景を、私は一生忘れることができません。
その瞬間、私はがんの患者さまとご家族さまを支えていく覚悟を決めたのです。
勤務する病院では緩和ケアチームを立ち上げました。入院患者さまを支える中で一番つらかったことは、患者さまが「家に帰りたい……」とおっしゃった時です。
患者さまが望んでいるご自宅には、安心して生活する環境が整っていないことを、改めて感じたのです。これからの時代は、病院と往診医が協力して患者さまとご家族さまを支えていく世の中になっていきます。そのためには、病院と上手に連携し、往診でも入院治療と同等の緩和ケアを24時間提供できるクリニックを起ち上げる必要性を強く感じたのです。
「手術や治療をしてもなお病状が進行してしまった患者さまをずっと支えてさし上げたい」
「何があっても笑顔でいられるように、病院だけでなくお家でも支えてさし上げたい」
という思いを、日を増すごとに強く描くようになったのです。
思いが募り、2014年に在宅緩和ケアクリニックを設立しました。いつでも連絡がとれて不安な時にはお家にご訪問する。そして、24時間３６５日年中無休のご支援をする。私の患者さまへの思いは、“在宅医療の理想を実現する”　という強い決意となりました。

緩和ケアを始めようと思い立った2008年から今日まで12年。ひとりでも多くの皆さまの元気のもとになりたくて、毎日欠かさず患者さまに届け続けているメッセージがあります。メールマガジンとして一日も欠かさず送り続けたメッセージです。この本を通してあなたにもお届けできることが、とても嬉しいです。
病気と闘っている方、友人関係で悩んでいる方、仕事でお悩みの皆さま。人生には悩みがつきものです。壁にぶつかることもあります。
そんなあなたに勇気がわいてくる魔法の言葉をプレゼントいたします。
それではステキなひとときをお過ごしください。メディちゃんがあなたをご案内いたします。